Tako podjetništvo, kot tudi managerstvo je na strateški ravni v grobem sestavljeno iz štirih osnovnih faz in sicer (1) načrtovanja, angažiranja in (2) organiziranja virov, (3) vodenja in spremljanja napredka poslovanja oziroma (4) nadziranja. To velja ne glede na razlike med podjetništvom in managerstvom. Prva faza je torej načrtovanje in čeprav bi se mnogi radi izognili tej fazi, je lahko ključnega pomena, sploh če nismo že v preteklosti pripravili več planov ali če se podajamo v povsem nov sektor poslovanja, katerega zakonitosti še ne poznamo. Veliko ljudi načrtovanju ne prepisuje več tako velike teže, predvsem zaradi hitrih sprememb poslovnega okolja. Vendar to še ne pomeni, da je smotrno to fazo povsem izpustiti, veliko bolj smiselno je, da načrtovanje prilagodimo razmeram, s katerimi se bomo morali soočiti. Tako se lahko veliko bolj proaktivno odzivamo na te hitre spremembe.
Poglejmo si najprej osnove. Načrtovanje z drugo besedo imenujemo tudi planiranje. Če pogledamo strokovno definicijo gre za zavestno uravnavani delovni proces, ki je sestavljen iz zamišljanja rezultata in procesa dela. Torej razmisliti vnaprej in predlagati ukrepe, ki bodo pripeljali do določenega cilja. Na tej točki velja omeniti, da vse kar ni ustvarila narava, je ustvarila človeška roka. In preden je človeška roka to ustvarila, se je v večini primerov porodila ideja v glavi, oziroma še boljše povedano vizija – videnje prihodnosti. Torej naši možgani imajo neverjetno sposobnost, da si lahko nekaj zamislimo, kar še ne obstaja, nato pa to tudi spravimo k življenju. V bistvu gre za umetniški vidik podjetništva ali poslovnega sveta. Vendar kot velikokrat omenjeno, idej in vizij ima vsak posameznik v glavi veliko, realizacija vizije pa je dejansko glavnina uspeha. Prvi korak k realizaciji je običajno ravno poslovno načrtovanje. Razlika med iluzijo in vizijo je ta, da imamo pri slednji tudi definirane neke ključne strateške korake, kako bomo to vizijo realizirali. Iz sanjanja preidemo na konkretna dejstva in akcijske korake, slednji pa vplivajo na videnje naše vizije. Zato je faza načrtovanja običajno sestavljena tako iz kreativnega, kot tudi analitičnega procesa. Končni rezultat načrtovanja je za podjetje poslovni načrt za daljše obdobje ali recimo letni načrt poslovanja, če govorimo o krajšem časovnem obdobju. V sklopu projektnega vodenja pa projektna dokumentacija. Lahko bi našteli še mnogo drugih oblik planiranja, med katere sodi tudi postavljanje osebnih ciljev.
Ko govorimo o neverjetni sposobnosti naših možganov, naletimo na prvi velik problem, ki ga rešuje načrtovanje. Ta problem je, da naša vizija temelji na lastni subjektivni realnosti, ki je sestavljena iz določenih predpostavk, ki bazirajo predvsem na naših lastnih preteklih izkušnjah ali določenih stvareh, ki smo jih slišali, videli ali prebrali ter jih najverjetneje posplošili. Določena veja psihologije to imenuje percepcijski zemljevid. Naša subjektivna realnost se običajno močno razlikuje od objektivne realnosti, kar posledično pomeni, da so tudi določene naše predpostavke napačne. Če gremo še korak dlje, s tem ko imamo določeno vizijo, želimo s svojo subjektivno realnostjo vplivati na prihodnjo objektivno realnost, ta pa temelji še na več predpostavkah, kot že naše samo dojemanje trenutne objektivne realnosti. Zakaj je to problem zelo lepo ponazarja podjetniški rek, ki pravi »wrong assumptions are mother of all fuckups!«. Z drugimi besedami povedano, to kar mi želimo, še ne pomeni, da to želijo tudi vsi drugi, oziroma če smo sebi rešili določen problem, to še ne pomeni, da si take rešitve želijo tudi vsi drugi.
Torej prvo vrzel, ki jo želimo zapolniti z načrtovanjem je, da našo subjektivno realnost skušamo čim bolj približati objektivni realnosti. Oblikovanje ustreznega modela realnosti je izjemno pomembno predvsem v primeru, ko imamo pomanjkanje (poslovnega in/ali tehničnega) znanja. Največje tveganje, ki ga lahko sprejmemo v življenju je, da nikoli ne poskusimo, drugo največje tveganje je pomanjkanje znanja ali/in kompetenc. To velja do neke meje (ki je zelo visoka), namreč tudi preveč enega ali drugega ima lahko zaviralni učinek, vendar je to pojav v kasnejših fazah in redko v tej o kateri govorimo sedaj. Pomanjkanje znanja običajno pomeni, da je naš subjektivni model realnosti še toliko bolj temelječ na predpostavkah, katerih resničnost je vprašljiva. Zato je lahko primarni namen poslovnega načrtovanje skozi sistematični proces pridobiti znanje, tako metodološko, kot tudi vsebinsko o določeni stvari, ki se je lotevamo. Ta segment odločilno vpliva na dolžino in obseg poslovnega načrtovanja, prav tako na čas, ki nam ga ta faza vzame.
Praktični primer bi bil naslednji. Predstavljajte si dve osebi, ki sta približno enako kompetentni. Ena oseba že petnajst let dela v gostinstvu, zamenjala je sedem restavracij, opravljala vsa opravila od strežbe do vodje izmene itn. Druga oseba ima z restavraciji toliko stika, da si v povprečju enkrat na teden privošči kosilo v eni izmed restavracij. Katera oseba potrebuje daljši poslovni načrt? Vsekakor druga! Glede na to, da ima prva oseba gostinstvo v malem prstu, ima znanje, kako poteka dobava, kašna mora biti zaloga, kako nadzorovati strežno osebje, kakšna so pravila glede inšpekcije itn., ji ni potrebno vse to raziskati in zapisati. Druga oseba ima dve opciji. Ali se brez ustrezne analize loti posla in se vse to nauči »learning by doing«, kar v principu podjetništvo tudi je, ali pa naredi ustrezno raziskavo, na podlagi tega ustrezne predpostavke in načrt poslovanja in se šele nato loti posla. Torej pravilu v podjetništvu »learning by doing« se nikakor ne bomo morali izogniti, saj je to edini način, kako se učimo izven cone udobja. Vendar nas bodo verjetno doleteli izzivi na področjih, kjer najmanj pričakujemo in zakaj si ne bi z načrtovanjem vsaj nekoliko olajšali življenja in nekatere izzive premagali kar z lahkoto.
Mogoče je smiselno, da podam še en primer na lastnem percepcijskem zemljevidu. Nikoli me ni zanimala formula ena in tudi ne poznam veliko ljudi, ki bi spremljali ta šport. Moja posplošitev je, da ni veliko ljudi na svetu, ki bi jih to sploh zanimalo, zato tudi v tem sektorju verjetno ni veliko poslovnih priložnosti. Kljub temu gre za šport, kamor se steče milijone in milijone evrov in to z nekim namenom oziroma trženjskim ciljem. Panoge zakonitosti so mi povsem tuje in brez načrtovanja bi jih verjetno spoznal na zelo trd način. V sklopu načrtovanja je torej primarno bistven posnetek stanja – čim bližji model objektivne realnosti (analitični del), na katerega nato navežemo drugi, predpostavljen del – naša predvidevanja.
Drugi del predpostavk v poslovnem planu se kot omenjeno nanaša na čista predvidevanja, kaj se bo v prihodnosti dogajalo oziroma kako želimo mi vplivati na to, skladno z rekom najboljše napovedovanje prihodnosti je, da jo ustvarimo sami. Sicer je res, da prihodnosti ne moremo natančno predvideti, dokler stvari ne poskušamo na trgu (dokler nam uspe), vendar lahko načrtovanje že bistveno vpliva na naše videnje poslovne priložnosti. Nihče ne ve točno, kdo bo jutri uspešen na trgu, prav tako se ne ve, kaj bodo točno aplikacije, ki bodo požele največ uspeha, so pa za vsak sektor začrtane razvojne usmeritve za katere se ve, da bodo močno spremenila naša življenja. Gre za vale prihodnjih priložnosti, ki jih lahko kot vzvod jezdimo v poslu, če smo napovedali prave predpostavke. V sklopu naših predpostavk moramo definirati tudi jedrno kompetenco podjetja, za katero smatramo, da nam bo omogočila jezdenje vala.
Grobo začrtanost priložnosti dokazuje tudi dejstvo, da se poslovne ideje in poslovni načrt močno ponavljajo. Dejansko gre za tekmo, kdo bo določeno idejo najbolje realiziral, z najboljšim timom, produktom, strategijo itn. Veliko pa je tudi izjem, ki so presenetile trg in si ni nihče predstavljal ta bodo takšne uspešnice. Tak primer je Twitter. Če bi mi dve leti nazaj kdo predstavil idejo, bi si mislil, da to ne bo nikoli delovalo. Danes je podjetje zbralo že več kot 50 mio $, število uporabnikov neverjetno rase, pred kratkim mi je celo nekdo ponudil, da odkupi moj Twitter uporabniško ime, ker uporablja vzdevek kos. Glede na to, da predvidevam, da bo podjetje v prihodnosti še veliko bolj uspešno, sem se odločil, da še malo počakam. 🙂 Na drugi strani pa je bilo povsem jasno, da bo ena izmed socialnih spletnih mrež postala vodilna na trgu, pri čemer je Facebook tisti, ki trenutno drži to pozicijo.
Če to združimo v kratko sintezo, lahko rečemo, da nam poslovno planiranje največ koristi pri posnetku s katerim se skušamo čim bolj približati objektivni realnosti, prav tako nas na podlagi predpisane forme vodi skozi vsa najpomembnejša področja za določen sektor. Pri tem obravnavamo vse ključne segmente in dobimo določeno znanje (kot je na primer intelektualna lastnina pri poslovnem načrtu). Na podlagi tega nato oblikujemo določene predpostavke prihodnosti, kjer gre za naše videnje realnosti, ki jo želimo ustvariti v prihodnosti. Za realizacijo naše vizije bo imela ključno vlogo fleksibilnost, kar pomeni, da bomo lahko večino časa izven poti in tako bo potrebno znova in znova ustrezno zavijati, da na koncu prispemo do zastavljenega cilja. Ne izključuje se tudi možnost, da se celo zamenja celotna vizija. Namreč če pogledamo statistike, izjemno malo uspešnih podjetij danes počne to, kar so v začetku načrtovali.
Vse to vodi tudi do slednjega dejstva glede planiranja, ki pravi, da je plan kot dokument bolj ali manj brez praktične vrednosti, sam proces planiranja pa neprecenljiv. Kot omenjeno v današnjih časih so spremembe okolja tako hitre in nenadne, da je od organizacij zahtevana neverjetna fleksibilnost. Kar napišemo danes v načrt, je lahko jutri večji del že brez prave vrednosti, ker smo primorani spremeniti strategijo. V prihodnosti bo zaradi pojava singularnosti ta karakteristika okolja še toliko bolj izpostavljena. Vendar kljub temu je ravno proces planiranja tisti del, ki nas je pripeljal do pomembnih ugotovitev na podlagi kateri nato delamo strateške premike. Gre za pomembno osnovo, ki nam omogoča prilagajanje našega modela realnosti, ki se neprestano spreminja. Torej fleksibilni moramo biti v umu in odraz te fleksibilnosti se mora odražati v treh pomembnih točkah in sicer tako v (1) pripravljenosti spremembe strategije in prilagoditvi trgu, kot tudi (2) spremembi plana in s tem tudi dojemanja (3) procesa planiranja kot konstantni proces. Z drugimi besedami povedano, plan je živ dokumenti, ki se nenehno spreminja, tako kot se objektivna realnost trga, h kateri se želimo približati.
Če se zopet navežemo na praktični primer, recimo da imamo inovativno tehnično rešitev za vozila formule ena. V primeru, da bi imel idejo za ta sektor bi moral spisati izjemno dolg poslovni načrt, saj bi bil namenjen predvsem spoznavanju zakonitosti panoge. Predpisana oblika poslovnega načrta bi me vodila skozi vse pomembne elemente podjetništva, da slučajno ne bi spustil katerega od segmentov. To se v praksi potem navezuje tako na spoznavanje panoge, kot tudi načrte. Na primer, obsežno poglavje v poslovnem načrtu, sploh če gre za tehnično rešitev je intelektualna lastnina. Prvo kot prvo bi moral to področje preučiti in spoznati osnove, če bi sploh želel kaj napisati v tem poglavju (kaj je patent, blagovna znamka itn.). Nato bi moral spoznati zakonitosti sektorja, na primer ali v tem sploh potrebujem patent ali ne oziroma ali je sploh smiseln, kje in kako te lahko skopirajo itn. So sektorji, kjer je patent skoraj obvezen za ekonomski uspeh, kot je na primer farmacija in so drugi sektorji, kot na primer računalniška koda, kjer patent v Evropi sploh ni možen. Potem, ko imam znanje o področju (intelektualna lastnina) in panogi (formula ena) je potrebno vse skupaj aplicirati na idejo, se pravi ali je ta sploh primerna za takšno zaščito na podlagi tega pa pripraviti več scenarijev in finančnih učinkov posameznega scenarija na celotno poslovno zgodbo. V podjetništvu enako velja za konkurenčne prednosti, gospodarsko pravo, dolgoročni razvoj podjetja, človeške vire in vsa ostala poglavja, ki jih zajema poslovni načrt. Vsako poglavje naj bi predstavljalo kritično oceno same podjetniške ideje, ki bi jo morali znova in znova nadgrajevati in izpopolnjevati.
Tudi uporabnost planov je večstranska. Notranje motive odgovorne osebe za pripravo plana, kot so spoznavanje zakonov poslovanja, preverjanje poslovnih idej in smiselnosti projekta sem že večkrat omenili. Poleg tega je načrt dejansko tudi priročnik za izvedbo oziroma kompas, ko se podamo k dejanski realizaciji. V tem sklopu je načrt koristen tudi kot orodje za merjenje uspešnosti in svarilo pred izogibanjem nepremišljenim napakam. Poleg notranjih motivov poznamo tudi zunanje motive za pripravo načrta. Te zunanji motivi so, da z načrtom lahko privabilo nove člane v ekipo, navdušimo potencialne sodelavce, pridobimo povratne informacije, formiramo podjetniški tim, dobimo odobritev projekta s strani nadrejene osebe in podobno. Tudi če želimo pridobiti zunanje investitorje v sklopu virov financiranja, kot so na primer poslovni angeli, bomo nujno potrebovali poslovni načrt. Nenazadnje pa, veliko besedila in drugih konceptov, ki jih predstavimo v načrtu lahko kasneje uporabimo za promocijske materiale, izdelavo spletnih strani in podobno.
Pristop do načrtovanja in tri osnovna pravila
Načrti so uporabni tako na strateškem, kot tudi taktičnem in operativnem nivoji. Vendar, kot omenjeno, zaradi vse hitrejših sprememb poudarek prihaja vedno bolj na taktični nivo. Ko govorimo o dolgoročni strategiji, govorimo o uspešnosti, izbiri pravih poti (Kaj?). Gre za okvirni, dolgoročni in zelo fleksibilni plan. Bistvo planiranja na strateškem nivoju je, da se pripravimo na hitro in ustrezno proaktivno (in ne odzivno) reagiranje, če se okolje spremeni. Na drugem, taktičnem nivoju govorimo o učinkovitosti, pravem načinu za dosego uspešnosti (Kako?). V tem sklopu načrtovanja gre za določitev ključnih indikatorjev poslovanja, ustreznega fokusa, mesečnih ciljev, prioritet, izbiro ustreznih partnerjev, itn. Ta nivo poslovanja lahko navežemo tudi na najnižji, operativni nivo, kjer govorimo predvsem o procesih, torej vsakodnevnem delovanju za realizacijo uspešnosti in učinkovitosti. Običajno se plani dotikajo strateškega nivoja, v sklopu vizije in definiranja možnih poti za realizacijo, zelo so osredotočeni na taktični nivo, nekoliko pa se navežejo tudi na operativni nivo poslovanja, ki se v praksi bolj ali manj potem oblikuje na podlagi klime in kulture v podjetju. Definitivno pa želimo na to imeti vpliv.
Ko se lotimo poslovnega načrtovanja, se moramo zavedati tudi dejstva, da je to sestavljeno iz več faz. Prva faza je (1) zbiranje vseh potrebnih informacij. To je faza, ki nam običajno vzame največ časa, sploh če ne poznamo sektorja v katerega se podajamo. Naslednja faza je (2) analiza zbranih informacij, katerih zaključki na morajo usmeriti k nadgradnji poslovne ideje ali projekta, prav tako k izbiri pravih poti v prihodnosti. Potem sledi (3) pisanje plana, na koncu še (4) urejanje in (5) dopolnjevanje, saj gre za živ dokument. Verjetno ni potrebno omeniti, da urejanje zajema tako oblikovno dovršenost dokumenta, kot to, da je dokument jedrnat, ustrezno strukturiran ter da je čim manj napak. Ne glede na to, se v sklopu posamezne faze izmenjujejo tako kreativni, kot analitični procesi, na kakovost katerih še najbolj vpliva interdisciplinarnost. Zaključki analize določenih informacij morajo voditi h kreativni nadgraditvi projekta ali poslovne ideje. Najboljše povratne informacije seveda pridejo kar direktno s trga in to ima običajno tudi največji vpliv na spreminjaje plana oziroma živost dokumenta.
Velja omeniti še tri osnovna pravila načrtovanja, ki so ključnega pomena in izhajajo predvsem iz optimizma načrtovalca. Prav je, da je optimizem prisoten, vendar je dobro, da je ta optimizem čim bližje realnosti torej neke vrste realni optimizem. Tako se je v praksi izkazalo, da je prvo pravilo, ki ga moramo upoštevati to, da bo vse trajalo veliko dalj časa, kot smo načrtovali. V terminskem planu, ki je sestavni del vsakega načrta, je torej smiselno prvotno načrtovane roke podaljšati. Drugo pravilo je, da bodo stroški veliko večji, kot smo jih prvotno načrtovali. Pri oceni stroškov smo običajno zelo konzervativni in v praksi se nato izkaže, da so veliko večji. To je lahko usodno za realizacijo projekta. Podcenjevanje stroškov je običajno predvsem iz dolgoročnega vidika, ko ne ocenimo realne potrebe po človeških virih, administrativnih stroškov itn. Zato je nujno, da pogledamo, kaj se dogaja v panogi, kako poslujejo sorodna podjetja ali kako so bili izpeljani sorodni projekti. Na drugi strani stroškov, predvsem pri poslovnih načrtih so seveda prihodki. Zopet velja enako pravilo in sicer, da bodo prihodki zagotovo nižji, kot smo prvotno načrtovali. Tukaj je običajno še posebno prisoten podjetniški optimizem, na katerega moramo biti pozorni. Pogosto pravilo je, da moramo pri vsem tem upoštevati vsaj faktor 2, drugi pravijo, da je še boljši faktor pi (3,14). Več kot 9 od 10 poslovnih načrtovalcev se ujame v to past, ko ne upoštevajo tega faktorja pri časovni dimenziji, prihodkih in stroških. Tako so v 9 od 10 poslovnih načrtov bistveno drugačne predpostavke, kot se zgodi potem v resnici.
V sklopu splošnih navodil načrtovanja velja omeniti še eno zadevo in sicer to, da noben načrtovalec ne ve vsega. Zato je nujno, da naš načrt pregledajo tudi drugi strokovnjaki, ki jim zaupamo in podajo kritično oceno. Namreč sami imamo zgolj en pogled na posel, ki izhaja iz lastne subjektivne realnosti in je zelo omejen. S tem ko nekdo pregleda poslovni načrt, poda kritiko in usmeritve, dobimo povsem nov pogled. Tako je pomembno, da poslovni načrt piše tim ljudi, obenem pa, da tudi kakšen zunanji strokovnjak, ki ni vpleten v dogajanje poda svoje mnenje in predloge za nadgraditev. Če smo napisali in videli že stotine načrtov, to še ne pomeni, da bo naš načrt povsem ustrezen. Zato se temu koraku nikakor ni vredno izogniti. Konec koncev tudi izkušene načrtovalce prežema podjetniški optimizem in prav je tako, drugače verjetno ne bi bili več v poslu. Vseeno gre za pomembne korake, ki jih je smotrno upoštevati. Če presežemo zastavljene cilje, bomo še toliko bolj zadovoljni, v primeru nedoseganja rezultatov smo z opredelitvijo tveganj in upravljanj z njimi pripravljeni na najhuje. Vse ostalo mora biti prepuščeno fleksibilnosti.
Če zaključimo, prihodnost nas bi morala skrbeti vse, saj bomo tam preživeli preostanek našega življenja. Glede na to, da je najboljše napovedovanje prihodnosti tako, da jo soustvarjamo, je dobro imeti vizijo prihodnosti in korake, kako bomo to realizirali. Prvi korak k realizaciji je plan, skozi katerega analitično in kreativno definiramo korake realizacije. Na podlagi vseh do sedaj naštetih dispozicij in osebnostnih preferenc ter izkušenj odgovorne osebe je lahko načrt zgolj skica na prtičku, lahko pa konkreten dokument s stotinami stranmi. V praksi uspevajo in eni in drugi, v vseh možnih kombinacijah. Pri tem ne smemo pozabiti na fleksibilnost, kar vpliva tudi na živost plana. To je tudi stična točka med spontanostjo in načrtovanjem. Zato je tudi smiselno vso dokumentacijo, ki izhaja iz naslova planiranja zasnovati tako, da jo bomo čim lažje spreminjali in prilagajali.
